Je suis tombé ce week-end sur un article (Fixing VC Ourselves, Jerry Neumann) listant tout ce qu’il y aurait à repriser dans le modèle actuel du capital risque (vaste programme…).
Il met le doigt sur une des principales coquetteries du métier :
Une des choses étranges du VC est à quel point nous ne prenons pas notre activité au sérieux. C’est la seule industrie de services qui ne pense pas que ce soit une bonne idée de former ses employés. (…) Il n’y a aucun autre métier où l’on s’attend à ce que les gens débarquent et fassent spontanément bien le travail. Nous en souffrons tous.
Cela se rapproche un peu du constat d’Arnaud Delattre (Quelques convictions sur le capital-risque) :
Trop de juniors : les dossiers en Capital Risque sont petits, donc peu rémunérateurs dans un système de rémunération au pourcentage des sommes investies. On délègue le suivi quotidien à des ressources humaines juniors, passées directement de l’école à la gestion de ces participations, champions d’Excel, mais sans aucune crédibilité ni valeur ajoutée vis-à-vis des entrepreneurs.
C’est malheureusement endémique de l’organisation de la profession, en particulier en France. Trop de dossiers, pas assez d’argent investi dans chacun – en raison en particulier de contraintes fiscales aléatoires et aberrantes qui se sont empilées depuis la loi TEPA de 2007 au prix d’un je-ne-sais-quoi d’amateurisme de la part de leurs rédacteurs.
Le métier a longtemps été un métier de compagnonnage, où les anciens formaient les plus jeunes sur des périodes longues. Ce modèle, semblable à celui issu de l’artisanat, reposait sur un nombre limité de juniors par rapport aux seniors. En quelques années, pour absorber de front la montée des capitaux sous gestion et la diminution des montants pouvant être investis sur chaque dossier, la profession a été obligée d’adopter à marche forcée le modèle pyramidal classique des professions de conseil et des cabinets d’avocats. Elle a dû chercher comment faire reposer le maximum de son activité productive sur des effectifs le plus junior possible, afin de maximiser les fonds pouvant être gérés par associé (et donc la rentabilité de la société de gestion).
Le grand absent de ce modèle, malheureusement, reste une réflexion structurée sur ce qui est nécessaire pour que ces juniors “champions d’Excel” passent toutes les autres portes sur le parcours faisant d’eux des investisseurs à succès. Nous avons passé des années à nous interroger, sans vraiment trouver de réponses, sur le plan de carrière que nous pouvions offrir à nos recrues. C’est quasiment un acquis qu’un fonds préférera recruter un associé à l’extérieur que de le promouvoir en interne, tout simplement parce que – sauf circonstances exceptionnelles – la formation d’un analyste ne lui permettra jamais de développer les compétences d’un associé.
La réponse n’est pourtant pas si inaccessible. Accenture, Deloitte, et les grands cabinets d’avocat ont leurs écoles de formation – où sont celles de nos fonds ?
Inario 