Inario

Le blog de Keyvan Nilforoushan

06 Mar 2005

Publicité sur Internet en 2004

Pub_internet_2004_2




A lire sur le site de Guillaume Buffet, le précédent Président de l’Internet Advertising Bureau en France, une note reprenant les chiffres TNS de la publicité sur Internet en 2004.

A retenir :

Dans un marché publicitaire français en reprise (plus de 10%), internet progresse de près de 80% d’une année sur l’autre ! Apportant à lui seul près du quart de la progression des investissements médias en France en 2004 […] pour représenter en 2004 4,6% des investissements médias en France.

Si l’on se concentre sur les annonceurs présents sur le média internet, ceux-ci consacrent plus de 7 % de leur budget à ce média.La palme revenant aux annonceurs su secteur Voyage-Tourisme qui dédient près de 20% de leurs investissements au web, suivis par ceux de l’informatique (14%) et des télécoms (13,5%). A l’extrême inverse, des secteurs lourds de la “grande conso” comme la boisson ou l’alimentation restent quasi inexistants avec moins de 1% de leurs investissements dédiés au média.

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06 Mar 2005

Référencement : le triangle d’or

Google VisibilityDeux sociétés américaines, Enquiro et Did-it.com, ont appliqué à une page de résultats de Google des techniques de suivi visuel plus souvent appliquées en publicité pour voir les parties d’un écran de pub regardées par les télé-spectateurs (le communiqué de presse complet de l’étude est ici, via Google Blogoscoped) .

Ils relèvent que la visibilité (définie comme le pourcentage de personnes regardant un point donné de l’écran parmi toutes celles arrivant sur la page) pour une page de résultats Google est la plus importante sur un triangle d’or en haut à gauche de l’écran. L’image jointe résume bien leurs conclusions – vous pouvez dessus pour l’aggrandir.

Jusqu’ici, rien de surprenant. Mais le chiffrage de la visibilité en fonction de la position sur la page de résultats est impressionant :

Rang 1    – 100%

Rang 2     – 100%

Rang 3     – 100%

Rang 4     – 85%

Rang 5     – 60%

Rang 6     – 50%

Rang 7     – 50%

Rang 8     – 30%

Rang 9     – 30%

Rang 10 – 20%

Et si le résultat est sur les pages suivantes ? Une étude citée ici montre une influence (encore une fois, sans surprise) déterminante de la position du site dans les résultats de Google pour un mot clé donné. Mais elle montre surtout que – indépendamment du volume de traffic généré par des recherches pour un mot clé donné sur Google – le taux de conversion en ventes de ces visiteurs augmente de 42 % à partir du moment où le site est en première page des résultats Google pour ce mot-clé.

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20 Feb 2005

La Gaussienne et la Mort à Venise

Pourquoi est-il si difficile d’acheter les films de Visconti ?

Mihai Crasneau, le fondateur de Glowria (le Netflix français) répond dans un très bon article sur l’exploitation des fonds de catalogue – tous ces films, livres et albums qui ne passent jamais par le haut du box-office : Nemo, Visconti and the Boston Strangler.

Je reprends ici cet article suite à notre note sur le bout de la gaussienne : il détaille clairement le besoin des magasins physiques de maximiser le chiffre d’affaires par m^2 en conservant uniquement des hits et en évitant de stocker le fond du catalogue qui ne trouve que quelques clients par an :

As a Disney’s top executive put it recently in a conference, “replenish the winners, kill the loosers”. That’s how traditional commerce works since our ancestors discovered that fashionable goat-skull lamps outsold cow-bones chairs.  No matter if you are running Carrefour or Mike’s Super Video, your store has a limited surface and you have to maximize your profit per square meter, therefore picking only the top-selling products. Harry Potter: in, Visconti: out.

Nous arguions, dans le le bout de la gaussienne, que quand les coûts d’enrichissement du catalogue sont suffisamment faibles, il est rentable de l’étendre bien au delà des quelques meilleurs ventes. En effet, les chiffres que Wired donnait pour Amazon ou Netflix restent vrais pour Glowria, où 99% des 20.000 titres disponibles sont loués chaque mois : il existe un vrai marché pour ceux qui permettent à leurs clients de trouver non seulement le dernier Harry Potter, mais aussi des films de niche comme La Mort à Venise de Visconti (pour avoir essayé, cela tient effectivement de l’exploit de trouver un magasin ou vidéoclub qui le stocke).

Mais l’article ajoute que ce marché s’exprime non seulement en termes de revenus instantanés quand quelqu’un achéte ou loue un film qui n’est pas disponible ailleurs, mais aussi en termes de revenus récurrents par la suite :

Each time someone finds that Greta Garbo movie that used to make his parents cry, (…) you instantaneously create a huge customer enthusiasm, a rock-solid loyalty, and more revenues. And you can bet that if by any chance he wants to see Harry Potter, he’ll rent it or buy it from you rather than from that ignorant store down the street (…)

Au-delà d’une simple vente, les distributeurs qui peuvent répondre aux besoins particuliers et spécifiques de leurs clients créent une véritable relation avec eux – une conversation.

A ce sujet, une suggestion pour Glowria : pourquoi ne pas offrir une deuxième formule d’abonnement, moins chère, permettant uniquement l’accès au fond de catalogue ? Je pense que les éditeurs devraient être demandeurs de tout ce qui peut les aider à monétiser cette partie de leur stocks, et cela devrait intéresser un certain nombre de clients…

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06 Feb 2005

Le bout de la Gaussienne

Et s’il était aussi important d’aider un livre à trouver un lecteur, que d’aider un lecteur à trouver un livre ?

Anatomie de la Gaussienne

Chris Anderson a écrit un très bon article dans Wired (The Long Tail) sur ce qui se passe quand les catalogues ne sont plus limités par l’espace disponible dans les rayons d’un magasin. Pour résumer ses arguments (mais je vous conseille fortement de lire la version originale, ou la traduction) :

  • Un produit vendu dans un magasin physique doit “payer son loyer” : en dessous d’un certain nombre de ventes par an, l’espace occupé sur les rayonnages par tel livre, ou tel CD n’est plus rentabilisé – il rapporte moins que le chiffre d’affaires / cm de rayonnage moyen du magasin. Pour le grand libraire américain Barnes & Noble, ce seuil est estimé à 130 000 livres au catalogue.
  • Cela explique qu’une partie de plus en plus importante des revenus des distributeurs classiques vient d’un nombre de plus en plus faible de titres : si nous tracions les ventes des morceaux par popularité décroissante, nous obtiendrons une gaussienne – une courbe en cloche – où tous les titres en jaune ne figurent même pas au catalogue de la plupart des distributeurs.
  • Les distributeurs qui ne sont pas limités par le coût de leurs rayonnages peuvent se permettre de proposer des catalogues autrement plus importants – 2,3 millions de livres pour Amazon.com. Ils profitent du bout de la gaussienne. Pour mettre quelques chiffres sur le phénomène, 57% des ventes d’Amazon sont réalisées sur des articles qui ne sont même pas disponibles chez leurs concurrents off-line.

La carte routière

Anderson remarque un point commun particulièrement signifiant entre tous ces business models qui exploitent l’extrémité de la gaussienne : ils fournissent une carte routière à leurs clients. L’impact du moteur de recommandation d’Amazon, ou de Netflix, est énorme : quand j’achète un livre, le site m’indique “les personnes qui ont acheté ce livre X ont aussi acheté Y et Z”.

En somme, Amazon me permet de découvrir des produits que je ne serais jamais été spontanément chercher au fond de leur catalogue.

Les éditeurs de contenu ont des équipes entières qui réfléchissent à la meilleure façon de générer des revenus avec leur fond de catalogue – la réponse tient en général à faire remonter ces titres, à grands renforts d’opérations spéciales, au centre de la courbe en cloche. Est-ce que ce rôle n’est pas de plus en plus rempli par les distributeurs aujourd’hui ?

Transpositions

Mes quelques recommandations de lecture parmi les idées très innovantes issues de la discussion qui a émergé autour de l’article. :

feeding a household with the whole chunk of 1000s of channels will not make it spontaneously feel better served, except for isolated groups of very early adopters and technophiles. The key once again is to use those “glue” tools and services to  immediately provide a thinly-sliced and carefully filtered choice of channels and content.

  • Sur la télévision à la demande, Exploding TV par Fred Wilson, de Flat Iron Partners, et une note de Seth Godin

Et je suis convaincu qu’il y a beaucoup d’entreprises qui exploitent déjà le bout de la gaussienne depuis des années – probablement sans l’avoir appelé ou formalisé comme cela – et réalisent un chiffre d’affaires conséquent grâce à cela.

Posted in Business model, Media
16 Jan 2005
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La valeur d’une marque

Un article récent de Wired (The Decline of Branding) remet en cause nombre d’idées reçues sur l’importance des marques, et des stratégies de branding. Je suggère ici que si des consommateurs plus informés sont aujourd’hui moins influencés par les marques construites à grand renforts de publicité, les entreprises qui ont su se construire une image de fiabilité et de qualité n’ont pas de souci à se faire.

La loyauté des utilisateurs est-elle un actif de long-terme ?

Jim Mullen, cité par Wired, résume bien la vision courante inspirant les stratégies de marques (dans toute cette note, les citations en anglais ont été traduites en Français, les liens fournis mènent aux versions originales) :

Parmi tous vos actifs, les marques sont de loin les plus importants et les plus solides. Les fondateurs peuvent mourir. Les usines peuvent brûler. La machinerie peut s’user. Les inventaires peuvent être épuisés. La technologie peut devenir obsolète. La loyauté aux marques est la seule fondation solide sur laquelle il soit possible de construire une croissance pérenne et profitable.

Pourtant,  une étude de NPD Group, citée par l’article, montre que près de la moitié des personnes interrogées se disant loyales à une marque ne l’étaient plus un an plus tard. Les utilisateurs sont de plus en plus prônes à choisir le mieux-disant, en termes de prix, de qualité,  et d’expérience client.

Les marques permettent-elles de se différencier sur un marché banalisé ?

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23 Dec 2004

La Publicite sans public (suite)

Je reprends ici une intervention de Pierre Bellanger, PDG de Skyrock, citée sur le site de Richard Menneveux. Ces quelques lignes me semblent assez bien faire écho à la dernière note sur les difficultés de la télévision à conserver son audience parmi les 18-35 ans, en observant cette fois le phénomène sous l’angle de la radio :

[…] La nouvelle génération à laquelle nous nous adressons est la
première génération de la révolution Internet et de la téléphonie
mobile : 80% de nos auditeurs ont accès à Internet, et 90% ont un
téléphone mobile. […]

La radio traditionnelle […] c’est un point d’émission qui agrège un nuage d’anonymes qu’on
appelle positivement l’audience. Cette audience est très pratique car
elle ne fait qu’écouter. […].

Ce modèle est celui des mass media, c’est le modèle de la
diffusion. Nous pensons qu’Internet révolutionne cet âge de la
diffusion, car Internet n’est pas seulement un nouveau moyen de
diffuser des informations, de même que l’imprimerie n’est pas seulement
un nouveau moyen de recopier la bible. [L]a force de l’Internet, c’est la conversation. Le 20e siècle a été
l’âge de la diffusion. Le 21e siècle est l’âge de la conversation. […]

Cette idée, et l’exemple sur internet et l’imprimerie, ne sont pas sans rappeler des thèmes chers à Marshall McLuhan… Mais ce sont des idées sur lesquelles Skyrock a su capitaliser :

En chiffres, cela donne : sur Internet, la famille de sites
Skyrock.com atteint par mois 700 millions de pages vues, 30 millions de
visites, 6 millions de visiteurs uniques, soit environ 500 à 600.000
visiteurs uniques par jour.

(la retranscription est de Cyril Fievet) 

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21 Dec 2004
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La publicité sans public ?

Comment vendre son produit quand les vieilles recettes ne marchent plus ?

La télévision perd de plus en plus sa prédominance dans le spectre de l’entertainement : selon un article de Mai 2004 (Gamers Spurning TV, Movies), 52 % des joueurs de jeux vidéos affirment regarder la télévision moins souvent, 47 % aller moins souvent au cinéma, et 41% regarder moins de films à la maison (étude de l’Entertainment Software Association). L’industrie du jeu vidéo représente déjà, à elle seule, 10 milliards de dollars de chiffre d’affaires par an.

Pour une télévision qui raisonne en termes d’audience, et non de ventes, ce chiffre est d’autant plus signifiant que ce public perdu est en grande partie composé du segment particulièrement recherché des jeunes males de moins de 35 ans.

C’est ce public que Wired appelle The Lost Boys.  Selon Nielsen, entre 2002 et 2003, le temps passé par les jeunes males à regarder la télévision à diminué de 12%. Et le temps que cette audience passe devant la télé est souvent moins exclusif qu’avant, partagé avec Internet et d’autres occupations.

L’industrie de la télévision cherche à récupérer cette audience avec par exemple des émissions tournant autour des jeux vidéos … Mais ce n’est pas forcément suffisant. Dans un article de 1995 (déjà !), Wired reprenait une interview où Nick Donatiello remarquait que les nouveaux médias peuvent répondre à la diversité des demandes de l’audience d’une façon que la télévision ne pourra jamais égaler. A ce titre, il prédisait que les caractéristiques démographiques des téléspectateurs de la télévision broadcast allaient de plus en plus ressembler à celles des fumeurs : plus agés, moins éduqués, moins de pouvoir d’achat.

La preuve de la prise de conscience de ce phénomène ?  Peu de marques résument aussi bien que Coca-Cola la relation entre la télévision et les fabricants de Fast-Moving Consumer Goods. Pourtant, en 2003, la marque a diminué ses dépenses de publicité télévisuelle de 10%. Selon le président, Steven Heyer : "Vers où allons-nous ? Nous nous éloignons de la télévision comme média phare."

Cela implique le développement de formes de publicité alternatives : le marketing viral (que BzzAgents tente d’industrialiser),  la publicité centrée autour d’expériences (pour le lancement d’un nouvel appareil photo, Sony Ericsson avait embauché des acteurs pour demander à des passants de les prendre en photo – avec bien sur un téléphone !),… Un point commun en tout cas entre toutes ces formes de promotions : la qualité du produit, et de l’expérience, reprennent une véritable importance.

Tout cela me conduit à penser que nous nous éloignons, probablement pour de bon, de l’époque où un budget de pub TV conséquent suffisait pour différencier, imposer et défendre un produit. Pour le consommateur, est-ce vraiment un mal ?

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10 Dec 2004

En attendant la taille critique…

Seth Godin est un écrivain américain spécialiste du marketing, auteur notamment de Unleashing the Ideavirus, un livre électronique déjà téléchargé 1 000 000 de fois. Il donne sur son site une très bonne explication de ce qu’il appelle le problème de la falaise : les entreprises dont le business model dépend de l’adoption de leur produit par une quantité considérable d’utilisateurs – comme aujourd’hui Microsoft et eBay.

Nous recevons nous aussi beaucoup de dossiers d’entreprises qui dépendent de l’atteinte d’une telle taille critique, d’un seuil au-delà duquel les revenus vont exploser. Malheureusement — indépendamment des montants levés ou non auprès de capitaux-investisseurs — les entreprises qui parviennent à réussir avec ce type de modèle sont extrêmement rares. Pour citer l’article :

Your business has to work when it’s small in order to survive to the point where it gets big.

Et en effet, pour reprendre le même exemple que plus haut:  aujourd’hui, Microsoft arrive sans aucun doute à extraire une rente de situation grâce à sa capacité à définir les standards. Si sa rentabilité avait du attendre d’obtenir une telle part de marché, la société aurait-elle pu en arriver là ?

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Posted in Business model
29 Nov 2004

Cinq chiffres

Le capital-investissement pourrait-il être un levier de croissance pour l’économie française ? Voici quelques chiffres qui laissent deviner une réponse :

  • 8 % : la  contribution à la création de richesse en France des PME soutenues par le capital-investissement (étude AFIC/Ernst & Young sur "Le poids économique et social du capital-investissement en France"). Ces PME emploient 1 million de personnes (soit l’équivalent de près de 60 % des effectifs en France des entreprises du CAC 40). Pourtant, la part du PIB consacrée au capital-investissement était en 2003 de seulement 0.26 % (source INSEE et AFIC).
  • 1 milliard de dollars
    : le rendement sur l’année 2003 de l’allocation en
    capital-investissement de Calpers, le fonds de retraite des
    fonctionnaires californiens (lien), ce qui explique probablement la décision que Calpers a prise l’année dernière de relever son allocation au capital-investissement à 7%.  Au delà de son impact économique et social, le capital-investissement répond donc aussi aux logiques de recherche de diversification et de rendements pour les investisseurs.
Posted in Capital-Investissement

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